「経営計画の重要性はわかるが、何から手をつければ良いかわからない」とお悩みではありませんか？経営計画とは会社の未来を指し示す羅針盤であり、成功の鍵は明確な目標と具体的な行動計画を立て、全社で共有することにあります。
この記事でわかること
本記事を読めば、初心者の方でも失敗しない経営計画の立て方から成功のポイントまで、網羅的に理解できます。
経営計画とは、企業の将来における「あるべき姿」を明確に描き、その実現に向けた具体的な道筋を示す羅針盤です。
市場の変化が激しく不確実性が高まる現代において、感覚的な経営から脱却し、データに基づいて意思決定を行うための基盤であり、企業の持続的な成長を支える設計図といえるでしょう。
明確な経営計画を策定することで、経営者はもちろん、従業員一人ひとりが共通の目標を持ち、同じ方向へ進む組織づくりが可能になります。
経営計画と事業計画は混同されがちですが、その目的と対象範囲には明確な違いがあります。経営計画が会社全体の方向性を示すものであるのに対し、事業計画は特定の事業や部門における具体的な実行計画を指します。 つまり、経営計画という全社的な傘の下に、各事業の計画が連なっている構造と理解すると良いでしょう。 両者の主な違いを以下にまとめます。
| 項目 | 経営計画 | 事業計画 |
|---|---|---|
| 対象範囲 | 企業全体 | 特定の事業・部門・プロジェクト |
| 期間 | 中長期（3年〜10年） | 短期（主に1年） |
| 目的 | 企業のビジョン実現と、進むべき方向性の明示 | 個別事業の目標達成と、具体的なアクションの定義 |
| 策定者 | 経営陣 | 事業責任者・部門長 |
全社最適の視点で策定された経営計画と、各部門の実行計画である事業計画が連動して初めて、企業は一枚岩となって目標達成に進むことができます。
経営計画は、その対象とする時間軸によって「長期」「中期」「短期」の3つに大別されます。 これらは独立しているのではなく、長期的なビジョンから中期的な戦略へ、そして短期的なアクションへと落とし込まれることで、一貫性と実効性が担保されます。
ここでは、経営計画がもたらす具体的なメリットとその重要性について、多角的な視点から解説します。
経営計画は、企業の理念やビジョンを具体的な目標や戦略に落とし込み、会社全体が進むべき方向性を明確にする役割を果たします。 目的地が定まっていなければ、どれだけ高性能な船でも航海に出ることはできません。同様に、企業も経営計画という「海図」がなければ、日々の業務に追われ、本来目指すべきゴールを見失ってしまう危険性があります。
明確な経営計画が存在することで、経営陣から従業員一人ひとりに至るまで、全社で「どこに向かっているのか」という共通認識を持つことができます。これにより、各部門やチームの施策に一貫性が生まれ、全社的なリソースを最も効果的な形で集中させることが可能になります。場当たり的な判断や部門間の連携不足といった課題を解消し、組織全体としての一体感を醸成する上で、経営計画は不可欠な存在です。
変化の激しいビジネス環境においては、迅速かつ的確な意思決定が企業の競争力を大きく左右します。経営計画は、そのための明確な「判断基準」を提供します。市場の急な変動や予期せぬ競合の出現といった事態に直面した際にも、策定した経営計画に立ち返ることで、場当たり的ではない、長期的視点に基づいた一貫性のある意思決定を下すことができます。
例えば、新たな投資案件を検討する際に、「その投資は経営計画で定めた目標達成に貢献するのか」という視点で評価することができます。これにより、短期的な利益には繋がりそうでも、長期的な戦略とは合致しない投資を避けるなど、客観的かつ合理的な判断が可能となります。特に、全社的なデータを一元管理し経営状況を可視化するERP（Enterprise Resource Planning）のようなシステムと連携させることで、計画（Plan）と実績（Do/Check）の差異をリアルタイムに把握し、より精度の高いアクション（Action）へと繋げることが可能になります。
経営計画は、単に経営陣が目標を管理するためのツールではありません。それを全従業員に共有し、浸透させることで、組織全体のベクトルを合わせ、従業員のモチベーションを向上させる強力な求心力となります。 従業員は、会社の目指す大きな目標と自らの業務との繋がりを理解することで、「自分はこの目標達成のために貢献している」という当事者意識を持つことができます。 これが、仕事へのやりがいやエンゲージメントの向上に直結します。
経営計画の有無が従業員の意識にどのような影響を与えるか、以下の表にまとめました。
| 項目 | 経営計画がある場合 | 経営計画がない場合 |
|---|---|---|
| 目標意識 | 会社の目標と個人の目標が連動し、貢献意欲が高い | 日々の業務が目的化し、会社全体の目標への関心が薄い |
| 業務への姿勢 | 自律的に考え、計画達成のために行動しようとする | 指示待ちになりがちで、与えられた業務をこなすだけになる |
| チームワーク | 共通の目標に向かう一体感が生まれ、部門間の連携がスムーズになる | 部門最適に陥りやすく、組織全体としての協力体制が築きにくい |
| 成長実感 | 目標達成を通じて自身の成長を実感しやすく、キャリアプランを描きやすい | 成長の方向性が見えにくく、キャリアへの不安を感じやすい |
企業の成長に不可欠な資金調達においても、経営計画は極めて重要な役割を果たします。 金融機関や投資家が融資や投資を判断する際、企業の将来性や返済能力を客観的に評価するための最も重要な資料の一つが経営計画書です。
どれだけ革新的なビジネスモデルや優れた技術を持っていても、その成長戦略や収益計画が論理的に示されていなければ、外部からの信頼を得ることは困難です。 市場分析に基づいた事業の優位性、具体的なアクションプラン、そしてそれらに裏付けられた精緻な数値計画を含む経営計画を提示することで、自社のビジョンと事業の実現可能性を説得力をもって示すことができます。 これは、円滑な資金調達を実現し、事業拡大のチャンスを逃さないために不可欠な要素と言えるでしょう。
経営計画は、闇雲に策定しても絵に描いた餅で終わってしまいます。自社の状況を正確に把握し、明確なビジョンに向かって着実に進むためには、論理的かつ体系的なステップを踏むことが不可欠です。ここでは、多くの企業で実践され、成果を上げている5つのステップに沿って、失敗しない経営計画の立て方を具体的に解説します。
経営計画策定の第一歩は、「現在地」を正確に把握することから始まります。自社が置かれている状況を客観的に分析し、事業を取り巻く機会や脅威、そして自社の強みと弱みを明らかにすることで、初めて的確な戦略を描くことが可能になります。この現状分析は、マクロな視点での「外部環境分析」と、ミクロな視点での「内部環境分析」の両輪で行うことが重要です。
外部環境分析とは、自社ではコントロールできないマクロ環境（世の中の大きな流れ）が、自社の事業にどのような影響を与えるかを分析するものです。代表的なフレームワークに「PEST分析」があります。これは、Politics（政治）、Economy（経済）、Society（社会）、Technology（技術）の4つの視点から、自社を取り巻く環境を多角的に分析する手法です。
| 分析項目 | 分析内容の例 |
|---|---|
| Politics（政治的要因） | 法改正、税制の変更、政権交代、国際情勢、規制緩和・強化 |
| Economy（経済的要因） | 経済成長率、株価・為替の動向、金利、物価変動、個人消費の動向 |
| Society（社会的要因） | 人口動態の変化、ライフスタイルの多様化、環境問題への関心、価値観の変化、SDGsへの取り組み |
| Technology（技術的要因） | DXの進展、AI・IoTの普及、新技術の登場、特許、ITインフラの変化 |
これらの要因が自社にとって「機会」となるのか「脅威」となるのかを洗い出し、今後の事業戦略に活かしていきます。他にも、業界の収益構造を分析する「ファイブフォース分析」なども有効な手法です。
内部環境分析では、自社の経営資源、すなわちヒト・モノ・カネ・情報といったリソースを評価し、自社の「強み」と「弱み」を客観的に把握します。ここでは、多くの企業で活用されている「SWOT分析」が効果的です。
SWOT分析は、内部環境である「強み（Strengths）」「弱み（Weaknesses）」と、外部環境分析で洗い出した「機会（Opportunities）」「脅威（Threats）」を掛け合わせて、戦略の方向性を導き出すフレームワークです。例えば、「自社の技術力（強み）を活かして、成長市場（機会）に参入する」といった具体的な戦略を検討します。
しかし、部門ごとにシステムがサイロ化し、Excelなどでの手作業によるデータ集計が常態化していると、全社的な視点での正確な内部環境分析は困難を極めます。リアルタイムで正確な経営データを把握できる基盤がなければ、的確な現状認識は難しいでしょう。
現状分析によって自社の立ち位置が明確になったら、次に見据えるのは「目的地」です。企業の存在意義を示す「経営理念」や、企業が目指す未来の姿である「ビジョン」を再確認します。これらは、経営計画という航海の羅針盤であり、すべての戦略や目標の拠り所となる最も重要な要素です。
策定する経営計画が、この理念やビジョンと一貫しているか、その実現に貢献するものかを常に問い直す必要があります。もし既存の理念やビジョンが形骸化していたり、現在の市場環境にそぐわないと感じる場合は、この機会に改めて見直すことも重要です。全社員が共感し、同じ目的地を目指して邁進できるような、明確で魅力的な理念・ビジョンを掲げることが、計画の推進力を大きく左右します。
理念やビジョンという目的地が定まったら、そこに到達するための具体的な道筋、すなわち「経営目標」と「戦略」を策定します。目標は、漠然としたものではなく、誰が見ても達成度合いを判断できる具体的な指標で設定することが重要です。
経営目標には、数値で表せない「定性目標」と、数値で測れる「定量目標」の2種類があります。
実効性のある計画にするためには、これらをバランス良く設定することが求められます。特に定量目標を設定する際には、最終的なゴールを示すKGI（重要目標達成指標）と、KGI達成に向けたプロセスを計測するKPI（重要業績評価指標）を明確に区別し、連動させることが成功の鍵となります。
| 指標 | 役割 | 設定例（「3年後に売上高を20%向上させる」というKGIの場合） |
|---|---|---|
| KGI (Key Goal Indicator) |
最終的に達成すべき目標を定量的に示した指標。 | 売上高成長率 20% |
| KPI (Key Performance Indicator) |
KGI達成までのプロセスが適切に進んでいるかを測るための中間指標。 | 新規顧客獲得数、顧客単価、Webサイトからの問い合わせ件数、成約率 |
問題は、これらのKPIをいかに正確かつタイムリーに測定し、次のアクションに繋げるかです。各部門からExcelで報告される数値を手作業で集計していては、意思決定のスピードが著しく低下します。全社のデータが一元管理され、リアルタイムでKPIの進捗を可視化できる仕組みこそが、迅速な経営判断の基盤となるのです。
設定した経営目標や戦略を、具体的な行動レベルまで落とし込むのがアクションプランです。ここでは、「いつまでに」「どの部門が」「何を」「どのように」実行するのかを、5W1Hを意識して詳細に計画します。アクションプランが曖昧だと、担当者は何をすべきか分からず、計画が実行されないまま時間だけが過ぎてしまいます。
例えば、「新規顧客獲得数」というKPIを達成するために、営業部門は「新規アポイント獲得件数」、マーケティング部門は「Webからのリード獲得数」といったように、部門ごと・担当者ごとの具体的な行動計画にまで分解します。同時に、そのアクションプランを実行するために必要な予算や人員といった経営資源の配分も明確に決定します。
経営計画は、策定して終わりではありません。むしろ、全社で共有し、実行に移してからが本当のスタートです。経営層だけで計画を握りしめていても、現場の社員が動かなければ意味がありません。策定した経営計画を全社員に丁寧に説明し、自社の未来と自分の仕事がどう繋がっているのかを理解してもらうことが、社員の当事者意識とモチベーションを高める上で極めて重要です。
さらに、計画を確実に実行し、目標達成へと導くためには、PDCA（Plan-Do-Check-Action）サイクルを回す仕組みが不可欠です。定期的な進捗確認会議の場を設け、KPIの達成状況をモニタリングし、計画と実績に乖離があれば、その原因を分析して速やかに軌道修正を行います。このCheck（評価）とAction（改善）のプロセスを迅速に行うためには、全社横断的な経営状況をリアルタイムに可視化できる統合されたデータ基盤が、強力な武器となることは言うまでもありません。
経営計画は、企業の未来を切り拓くための羅針盤です。しかし、その羅針盤が正確な方向を示すためには、盛り込むべき重要な要素、すなわち必須項目が存在します。これらの項目を抜け漏れなく、かつ具体的に記述することで、計画の実効性と信頼性は飛躍的に高まります。本章では、企業の根幹を成す理念から具体的な数値計画に至るまで、経営計画に不可欠な4つの必須項目を詳細に解説します。
経営理念やビジョンは、経営計画全体の土台であり、企業の存在意義そのものを示す根幹です。 なぜこの事業を行うのか（Mission）、どこを目指すのか（Vision）、どのような価値観を大切にするのか（Value）を明確に言語化することで、企業の進むべき方向性が定まります。これらは、従業員にとっては日々の業務の拠り所となり、組織としての一体感を醸成する求心力として機能します。 また、金融機関や投資家などのステークホルダーに対しては、企業の普遍的な価値観と長期的な展望を伝え、信頼を獲得するための基盤となるのです。 経営計画を策定する際は、まずこの経営理念・ビジョンを再確認し、全ての計画がこれらに基づいているかを確認することが不可欠です。
企業の現状と事業を取り巻く環境を客観的に把握することは、戦略的な計画を立てる上での前提条件です。ここでは、自社の事業内容を明確に定義し、外部環境と内部環境の両面から分析した結果を具体的に記述します。
誰に、何を、どのように提供するのかという事業のドメインを再定義し、市場における自社の立ち位置を正確に把握することが求められます。 市場分析においては、顧客ニーズの変化、競合の動向、技術革新、法改正といった外部要因を多角的に分析し、事業機会と脅威を特定します。同時に、自社の技術力、販売網、人材、財務状況といった内部資源を評価し、強みと弱みを洗い出します。これらの分析結果を整理することで、説得力のある戦略の土台が築かれます。
| 分類 | 主な記載項目 | 概要 |
|---|---|---|
| 事業概要 | 事業ドメイン、提供する製品・サービス、ビジネスモデル、沿革など | 自社がどのような事業を行っているかを具体的に定義し、その全体像を明確にします。 |
| 外部環境分析 | 市場規模・成長性、顧客ニーズ、競合分析、業界構造（5フォース分析など）、社会・経済動向（PEST分析など） | 自社を取り巻くマクロ環境とミクロ環境を分析し、事業機会や潜在的なリスクを洗い出します。 |
| 内部環境分析 | 自社の強み・弱み（SWOT分析など）、人材・組織、技術力、財務状況、販売チャネルなど | 自社が保有する経営資源を客観的に評価し、競争優位性の源泉と克服すべき課題を特定します。 |
経営理念や戦略といった定性的な目標を、具体的で測定可能なものへと落とし込むのが数値計画です。 数値による裏付けのない計画は「絵に描いた餅」に過ぎず、客観的な評価や進捗管理が困難になります。 金融機関からの融資や投資家からの資金調達を検討する際には、この数値計画の精度と実現可能性が極めて重要な判断材料となります。 主に「売上計画」「利益計画」「資金繰り計画」の3つが中心となります。
これらの計画を策定する上では、各部門に散在する販売データ、原価データ、経費データなどを統合し、精度の高い数値を算出することが計画の実現性を高める鍵となります。部門ごとに独立したシステムやExcelで管理されている情報を集約し、全社最適の視点で数値をシミュレーションできるデータ基盤の構築が、より精緻な経営計画策定を可能にします。
| 計画名 | 主な記載項目 | 概要 |
|---|---|---|
| 売上計画 | 製品・サービス別売上高、顧客別売上高、新規・既存別売上高、市場シェア目標など | 「いつ」「どの製品・サービスが」「どれくらい売れるか」を予測し、具体的な売上目標を設定します。 |
| 利益計画 | 売上原価、販売費及び一般管理費（販管費）、営業利益、経常利益、損益分岐点売上高など | 売上計画から各種コストを差し引き、確保すべき利益目標を明確にします。コスト削減計画も含まれます。 |
| 資金繰り計画 | 営業キャッシュフロー、投資キャッシュフロー、財務キャッシュフロー、借入・返済計画など | 現金の収入と支出を予測し、事業活動を継続するために必要な資金が不足しないかを管理します。黒字倒産を防ぐ上で不可欠です。 |
策定した戦略や数値計画を達成するために、「誰が」「いつまでに」「何を」「どのように」実行するのかを具体的に示したものが行動計画（アクションプラン）です。 目標達成までのプロセスを明確にし、各部門や従業員一人ひとりの役割と責任を具体化することで、計画の実効性を担保します。行動計画は、会社全体、部門、そして個人へとブレークダウンして策定することが重要です。 全社的な戦略目標を達成するために各部門が何をすべきか、さらに部門目標を達成するために各個人がどのようなタスクに取り組むべきかを具体的に落とし込みます。それぞれの行動計画には、具体的な数値目標（KPI）と達成期限を設定し、定期的に進捗を確認する仕組みを構築することが成功の鍵となります。
| 戦略目標 | KPI（重要業績評価指標） | 具体的な行動（アクション） | 担当部署／担当者 | 期限 |
|---|---|---|---|---|
| 新規顧客開拓による売上10%向上 | 新規商談獲得数：前期比20%増 | ・ターゲットリスト100社を作成 ・週20件の新規アポイントコール実施 |
営業第1課 | XX年X月まで |
| 既存顧客の単価アップ | アップセル・クロスセル成功率：15% | ・既存顧客向けの新サービス説明会を四半期ごとに開催 ・全顧客への定期フォロー面談を実施 |
営業第2課 | 通期 |
| Webサイトからのリード獲得強化 | 月間お問い合わせ件数：50件 | ・導入事例コンテンツを月2本追加 ・Web広告の運用見直しと予算増額 |
マーケティング部 | XX年X月から |
緻密に練り上げた経営計画も、実行されなければ「絵に描いた餅」に過ぎません。計画倒れに終わらせず、企業成長の羅針盤として機能させるためには、策定後の「実行」と「改善」のプロセスが極めて重要です。ここでは、経営計画を成功へと導くための4つの重要なポイントを解説します。
経営計画の成否は、経営層だけでなく、全従業員が計画の意図と目標を「自分ごと」として捉えられるかにかかっています。そのためには、誰にでも理解できる明確な言葉で計画を表現し、組織の隅々にまで浸透させることが不可欠です。
専門用語や複雑な表現を避け、自社のビジョンや目指す姿をストーリーとして語りかけることで、従業員の共感を呼び起こします。全社集会や部門会議といった場で、経営者自らの言葉で計画に込めた想いや背景を丁寧に説明することも、意識統一を図る上で非常に効果的です。 部門を超えて目標が共有されることで、組織の一体感が醸成され、部門間のサイロ化を防ぎ、全社最適の視点での協力体制が生まれます。
従業員のモチベーションを維持し、計画を推進するためには、目標が挑戦的でありながらも現実的であることが重要です。高すぎる目標は現場の士気を下げ、計画そのものの形骸化を招く一方、低すぎる目標は企業の成長機会を逸することに繋がります。
そこで有効なのが、目標設定のフレームワークである「SMART」です。これは、目標を具体的（Specific）、測定可能（Measurable）、達成可能（Achievable）、関連性（Relevant）、期限（Time-bound）の5つの要素で定義する手法です。勘や経験だけに頼るのではなく、過去の実績や市場データに基づいた、客観的で根拠のある目標を設定することが成功の鍵となります。
| 要素 | 内容 | 具体例 |
|---|---|---|
| Specific（具体的） | 誰が読んでも同じ解釈ができる、明確で具体的な目標か | 「売上を伸ばす」ではなく「主力製品Aの新規顧客からの売上を増やす」 |
| Measurable（測定可能） | 目標の達成度合いを客観的に測れる指標があるか | 「満足度を上げる」ではなく「顧客満足度アンケートの平均点を4.5以上にする」 |
| Achievable（達成可能） | 現実的に達成できる範囲の目標か | 過去の成長率や市場環境を鑑み、現実的な目標を設定する（例：売上前期比120%） |
| Relevant（関連性） | 企業の経営理念やビジョンと関連している目標か | 企業の長期ビジョンである「業界No.1シェア」に関連する目標を設定する |
| Time-bound（期限） | いつまでに達成するのか、明確な期限が設定されているか | 「いつか達成する」ではなく「次年度末までに達成する」 |
計画は実行して終わりではなく、定期的に進捗を確認し、軌道修正を行うプロセスが不可欠です。 そのためには、計画と実績のギャップをリアルタイムで把握し、客観的なデータに基づいて議論できる「仕組み」が求められます。
各部門でExcelなどの異なるツールでデータを管理している状態では、全社横断的な状況把握に時間がかかり、経営判断の遅れを招きます。部門ごとのKPI（重要業績評価指標）の進捗状況をダッシュボードで一元的に可視化するなど、統合されたデータ基盤を整備することで、問題の早期発見と迅速な対策が可能になります。 計画の進捗が全社で共有されることで、従業員は自らの業務の貢献度を実感でき、モチベーションの向上にも繋がります。
市場環境や顧客ニーズが目まぐるしく変化する現代において、一度策定した計画に固執することは大きなリスクとなり得ます。 計画はあくまで現時点での仮説であり、外部環境や内部環境の変化に応じて、柔軟に計画を見直す「アジリティ（機敏性）」を持つことが重要です。
この不確実性の高い時代に対応する手法として、定期的に計画を見直す「ローリング・フォーキャスト」や、複数の未来を予測し備える「シナリオプランニング」などがあります。 また、計画（Plan）、実行（Do）、評価（Check）、改善（Action）を繰り返すPDCAサイクルを組織文化として定着させることで、継続的な改善と環境変化への適応力を高めることができます。 計画の見直しを迅速かつ正確に行うためには、信頼性の高い最新データが不可欠であり、そのための情報基盤の整備が、企業の競争力を左右すると言えるでしょう。
Q1. 経営計画は一度作ったら変更してはいけないのですか？
いいえ、そんなことはありません。市場環境や自社の状況は常に変化します。そのため、経営計画も定期的に見直し、必要に応じて柔軟に修正していくことが重要です。年に一度、あるいは四半期ごとなど、見直しのタイミングをあらかじめ決めておくと良いでしょう。
Q2. 中小企業や小規模な会社でも経営計画は必要ですか？
はい、事業規模にかかわらず必要です。経営計画は、事業の方向性を定め、目標達成への道のりを具体化するためのものです。融資を受ける際の信頼性を高める効果もあり、むしろ小規模な事業者こそ、限られたリソースを有効活用するために作成すべきと言えます。
Q3. 経営計画の作成に便利なツールはありますか？
はい、あります。日本政策金融公庫などが提供する無料のテンプレートや、PEST分析・SWOT分析といったフレームワークを活用するのが一般的です。また、数値計画の作成には会計ソフトや表計算ソフトが役立ちます。
Q4. 経営計画の数値目標は、どのくらい具体的に設定すれば良いですか？
「売上を伸ばす」といった曖昧なものではなく、「来期の売上高を前期比10%増の1億1,000万円にする」のように、誰が見ても達成度がわかる具体的な数値で設定することが重要です。SMART（具体的、測定可能、達成可能、関連性、期限）の原則を意識すると良いでしょう。
Q5. 経営計画が社員に浸透しないのですが、どうすれば良いですか？
計画の作成段階から関連部署のメンバーを巻き込む、完成した計画を説明会などで丁寧に共有する、個人の目標と会社の目標をリンクさせる、といった工夫が有効です。一方的にトップダウンで示すのではなく、全社で取り組むものだという意識を醸成することが大切です。
本記事では、経営計画の定義や必要性、具体的な立て方から成功のポイントまでを解説しました。経営計画は、企業の未来を描く設計図であり、変化の激しい時代を生き抜くための羅針盤です。
重要なのは、計画を立てるだけでなく、全社で共有し、実行と改善を繰り返していくことです。計画の進捗をリアルタイムで可視化し、迅速な意思決定につなげるためには、散在する情報を一元管理できるERP（統合基幹業務システム）の活用も有効な手段となります。まずは自社の現状分析から始め、未来を切り拓く第一歩を踏み出しましょう。