「対策を講じているはずなのに、なぜか不良在庫が減らない...」多くの経営者や在庫管理担当者が、このような悩みを抱えています。不良在庫は、ただ倉庫のスペースを圧迫するだけでなく、企業のキャッシュフローを悪化させ、経営そのものを揺るがしかねない深刻な問題です。実は、その問題の根源は、日々の業務や担当者の努力不足にあるのではなく、多くの企業に共通する「3つの構造的な原因」に潜んでいます。
この記事で分かること
本記事では、不良在庫の定義といった基本的な知識から、多くの企業が見落としがちな根本原因を3つの視点から徹底的に解説します。さらに、すぐに実践できる短期的な対策と、再発を防ぐためのデータ活用やSCM（サプライチェーン・マネジメント）の最適化といった中長期的な仕組み作りまで、具体的な解決策を網羅的にご紹介します。この記事を最後まで読めば、貴社の在庫問題を根本から解決し、持続的な成長を実現するための道筋が見えてくるはずです。
多くの企業経営者が頭を悩ませる「在庫問題」。その中でも特に深刻なのが「不良在庫」です。不良在庫は、単に売れ残った商品というだけでなく、企業の成長を阻害し、時には経営の根幹を揺るがしかねない重大なリスクをはらんでいます。この章では、まず不良在庫の正確な定義を理解し、それが経営、特にキャッシュフローにどのような影響を及ぼすのかを明らかにします。
不良在庫について議論する前に、しばしば混同されがちな「滞留在庫」との違いを明確にしておくことが重要です。この二つの言葉は似ていますが、その性質と企業に与える影響は異なります。的確な対策を講じるためには、まず言葉の定義を正しく理解する必要があります。
不良在庫とは、品質の劣化、型落ち、需要の消滅などにより、将来的に通常価格で販売できる見込みがない在庫を指します。一方、滞留在庫は、現時点では販売可能であるものの、一定期間、倉庫などで動き（入出庫）がない在庫のことです。つまり、滞留在庫がさらに時間を経て商品価値を失ったものが不良在庫になる、という関係性も考えられます。両者の違いを以下の表にまとめました。
| 項目 | 不良在庫 | 滞留在庫 |
|---|---|---|
| 定義 | 品質劣化や陳腐化により、将来の販売見込みがない在庫 | 一定期間、入出庫がなく動きのない在庫 |
| 販売可能性 | 極めて低い（または、ない） | あり（ただし、動きは鈍い） |
| 主な原因 | 品質劣化、破損、流行遅れ、需要消滅、過剰生産 | 需要予測の誤差、過剰発注、部門間の連携不足 |
| 会計処理 | 評価損を計上し、損失として処理する必要がある | 資産として計上されているが、定期的な評価が必要 |
| 対策の方向性 | セール販売、廃棄、業者への売却など、速やかな処分が中心 | 販売促進策の強化、需要喚起、他拠点への移動など |
不良在庫が経営に与える最も深刻な影響は、キャッシュフローの悪化です。会計上は黒字であっても、手元の資金が枯渇する「黒字倒産」のリスクを高める要因となり得ます。では、なぜ不良在庫がキャッシュフローを悪化させるのでしょうか。その仕組みは、主に3つの側面に分解できます。
このように、不良在庫は「資金の固定化」「継続的なコスト発生」「処分コスト」という三重苦によって、企業のキャッシュフローを着実に蝕んでいきます。それは、キャッシュフローの悪化に直結する深刻な経営課題であり、その存在を看過することは企業の持続的な成長にとって大きな足かせとなるのです。
多くの企業が「不良在庫」という経営課題に直面しています。定期的に在庫処分セールを行ったり、管理手法を見直したりしているにもかかわらず、なぜ一向に問題が解決しないのでしょうか。その答えは、表面的な対策だけでは解消できない、組織や業務プロセスに根差した構造的な問題にあります。
本章では、多くの企業で不良在庫が発生してしまう3つの根本原因を深掘りし、貴社がどこに課題を抱えているのかを明確にするための視点を提供します。
不良在庫が発生する最初の関門は、「需要予測」です。将来どれだけ売れるのかを正確に予測できなければ、生産数や仕入数を適切にコントロールすることはできません。多くの企業では、この需要予測の精度そのものに大きな課題を抱えています。
営業部門が持つ商談情報、マーケティング部門が分析する市場トレンド、EC部門が把握するウェブ上の顧客行動データなど、需要予測に不可欠な情報は社内の至る所に点在しています。しかし、これらのデータが各部門のExcelファイルで個別に管理されているケースが少なくありません。
このような状態では、全社横断的なデータを統合して分析することができず、予測の精度は著しく低下します。担当者が手作業でデータを集計・加工するプロセスでは、膨大な時間がかかるだけでなく、入力ミスや計算式の誤りといったヒューマンエラーも発生しやすくなります。そして、ようやくデータがまとまった頃には市場の状況が変化しており、精度の低い予測に基づいた生産・発注が行われ、結果として大量の不良在庫を生み出してしまうのです。
長年の経験を持つ担当者の「勘」や「経験則」は、ビジネスにおいて重要な役割を果たす場面もあります。しかし、市場の不確実性が増す現代において、過去の販売実績だけを基にした計画立案は極めて危険です。
「昨年対比105%」といった単純な目標設定や、特定の担当者の経験則に依存した需要予測は、急なトレンドの変化や競合の動向、予期せぬ外部要因（例えば、気候変動や国際情勢の変化など）に対応できません。データに基づかない属人的な予測は、需要のブレに対応できず、機会損失を恐れるあまり過剰な在庫を抱えるか、逆に欠品を招くかの両極端な結果に陥りがちです。
たとえ需要予測の精度がある程度高くても、それが生産や販売の現場に適切に連携されていなければ、不良在庫の発生を防ぐことはできません。多くの企業では、部門間の壁が円滑な情報連携を阻害し、在庫の適正化を困難にしています。
販売部門は販売管理システム、生産部門は生産管理システムといったように、各部門が独自のシステムで業務を行っている場合、部門間で情報が分断される「サイロ化」が生じます。これにより、例えば販売部門が計画している大規模なプロモーション情報が生産部門にリアルタイムで共有されず、急な需要増に対応するための生産計画の調整が遅れてしまいます。
逆に、キャンペーンが不発に終わった際の情報共有も遅れがちです。その結果、生産部門は売れない製品を作り続けてしまい、気づいた時には倉庫が不良在庫の山になっている、という事態を招くのです。
「欠品は絶対悪」という考え方は、多くの企業に根強く存在します。欠品は販売機会の損失に直結するため、営業部門からは常に「在庫を切らさないでほしい」という強いプレッシャーがかかります。このプレッシャーが、生産部門や購買部門に「念のため多めに」という過剰な発注や生産を促す心理的な要因となります。
各部門がそれぞれのKPI（重要業績評価指標）を最大化しようとすることが、結果として全社最適を損なうケースは少なくありません。以下の表のように、部門ごとの目標の違いが在庫に対する考え方のズレを生み出しています。
| 部門 | 主な目標（KPI） | 在庫に対する基本的な考え方 |
|---|---|---|
| 営業・販売部門 | 売上高、販売機会の最大化 | 欠品による機会損失を避けるため、在庫は潤沢に確保したい。 |
| 生産部門 | 生産効率、工場の稼働率向上 | 生産計画を平準化し、効率的に生産したい。急な変更は避けたい。 |
| 在庫管理・物流部門 | 在庫回転率の向上、保管コストの削減 | 在庫量を圧縮し、保管コストや管理工数を最小限に抑えたい。 |
このように、部門間の連携不足とそれぞれの利害の対立が、全社的な視点での適正在庫維持を妨げ、過剰在庫、ひいては不良在庫の温床となっているのです。
不良在庫を削減するための第一歩は、自社に「何が、どこに、どれだけあるのか」を正確に把握することです。しかし、驚くほど多くの企業が、この基本的な在庫の「見える化」に苦戦しています。
本社工場では生産管理システム、地方の営業倉庫ではExcel、外部の委託倉庫では独自のWMS（倉庫管理システム）など、拠点ごとに在庫管理の方法やツールが異なっているケースは珍しくありません。このような状態では、全社の在庫情報を一元的に把握することが極めて困難です。
例えば、A拠点ではある製品が欠品している一方で、B拠点では同じ製品が過剰在庫になっている、といった状況が頻繁に発生します。拠点間の在庫状況が可視化されていないため、最適な在庫配置や拠点間移動の判断ができず、不要な追加生産や発注を行ってしまうのです。
経営層が「現時点での全社の在庫資産はいくらか」「滞留期間が長い在庫はどれか」といった情報を求めても、すぐには正確な数字が出てこない。これも多くの企業が抱える課題です。各拠点からExcelのデータを集め、手作業で名寄せや集計を行うため、レポートが完成するまでに数日から数週間を要することもあります。
意思決定のスピードが企業の競争力を左右する現代において、このタイムラグは致命的です。経営層が実態を把握したときには既に対策が手遅れとなっており、不良在庫の評価損計上や廃棄処分といった、より大きな損失につながってしまうのです。
前章までで不良在庫が生まれる根本原因を突き止めました。本章では、その問題を解決するための具体的な対策を「短期的」と「中長期的」の2つの視点から解説します。短期的な対策は、いわば今ある出血を止めるための応急処置です。そして、中長期的な対策は、二度と同じ問題が起こらないようにするための体質改善にあたります。この両輪を回していくことが、持続的な企業成長には不可欠です。
まずは、目の前にある不良在庫問題を直視し、迅速に対処するための施策です。現状を正しく把握し、社内で一貫したルールを設けて実行することが重要となります。
最初に取り組むべきは、自社が抱える全ての在庫を「見える化」し、その価値を正しく評価することです。そのための有効な手法がABC分析です。ABC分析とは、在庫品目を売上高や重要度といった指標でランク付けし、管理に優先順位をつける手法を指します。一般的にはパレートの法則（80:20の法則）に基づき、以下のようにグループ分けを行います。
| ランク | 売上構成比（目安） | 品目数構成比（目安） | 管理方針 |
|---|---|---|---|
| Aランク | 70-80% | 10-20% | 最重要管理品目。在庫切れを起こさないよう、重点的に在庫管理や需要予測を行う。 |
| Bランク | 10-20% | 20-30% | 中程度管理品目。Aランクに昇格する可能性やCランクへ降格する可能性を注視し、定期的に見直しを行う。 |
| Cランク | 10%以下 | 50-70% | 一般管理品目。管理工数をかけすぎず、発注方式をパターン化したり、在庫を集約したりして効率化を図る。 |
この分析により、どの在庫が企業のキャッシュフローに大きく貢献しており、どの在庫が不良在庫化するリスクを抱えているのかが一目瞭然となります。Excelなどでも分析は可能ですが、全社的な取り組みとして精度高く、継続的に行っていくためには、適切なシステム基盤の活用が望ましいでしょう。
ABC分析によってCランクに分類され、長期間動きのない在庫については、明確なルールに基づいて処分を検討する必要があります。滞留期間や評価額など、客観的な基準を設けて「不良在庫」と認定し、定期的な棚卸しを通じてリストアップする仕組みを構築しましょう。
処分方法には、以下のような選択肢があります。
重要なのは、これらの処分によって発生する損失を、会計上適切に処理することです。在庫を廃棄した場合、その費用は「廃棄損」として損金に算入できます。また、在庫の時価が著しく下落した場合には「評価損」を計上することも可能です。これらは法人税額を圧縮する効果があるため、不良在庫を抱え続けることによる保管コストや資金繰りの悪化といったデメリットを考慮すれば、迅速な損金処理は経営的にも合理的な判断と言えます。ただし、税務上の損金算入には厳格な要件があるため、必ず税理士や会計士などの専門家と相談の上、適切な手続きを踏むことが不可欠です。
短期的な対策はあくまで対症療法に過ぎません。不良在庫の発生を根本から断ち切るためには、その原因となっている業務プロセスやシステム基盤にまで踏み込んだ、中長期的な視点での改革が求められます。
不良在庫が発生する大きな原因の一つが、需要予測の精度の低さです。担当者の経験や勘といった属人的な手法に依存した予測では、市場の急な変化に対応することは困難です。精度を高める鍵は、データに基づいた客観的な予測モデルの構築にあります。
具体的には、以下のようなデータを統合的に分析できる仕組みが必要です。
これらの膨大なデータを収集・分析し、将来の需要を予測するためには、AIや機械学習といった先進技術の活用が非常に有効です。データに基づいた高精度な需要予測は、過剰在庫の削減と欠品による機会損失の防止を両立させ、在庫管理の最適化を実現します。
需要予測の精度を高めても、それが生産計画や販売計画と連携していなければ意味がありません。原材料の調達から生産、物流、販売に至るまでの一連のプロセス、すなわちサプライチェーンマネジメント（SCM）全体の視点で最適化を図ることが、根本解決には不可欠です。
多くの企業では、販売、生産、購買といった部門ごとにシステムがサイロ化（分断）しており、リアルタイムでの情報共有ができていません。この情報の断絶が、部門間の連携を妨げ、結果として過剰な在庫や急な欠品といった問題を引き起こしています。
この課題を解決するためには、各部門の情報を一元的に管理し、リアルタイムで全社から参照できる統合的なシステム基盤の構築が急務となります。このようなプラットフォームを導入することで、ある部門での需要変動が即座に他部門の計画に反映され、サプライチェーン全体が連動して最適な状態を維持できるようになります。これこそが、不良在庫の発生を抑制し、企業の競争力を高めるための最も確実な道筋と言えるでしょう。
不良在庫の削減は、単に倉庫スペースを確保したり、管理コストを圧縮したりといった短期的な効果に留まりません。それは企業の財務体質を強化し、より競争力のある経営体制を築くための重要な布石です。不良在庫という「淀み」を解消することで、経営資源の流れが円滑になり、未来の成長に向けた『攻め』の経営改革へと繋がるのです。
不良在庫は、会計上は「資産」として計上されるものの、実態としては利益を生み出さない「死蔵資産」に他なりません。この死蔵資産を削減することは、キャッシュフローを劇的に改善し、眠っていた経営資源を解放することに直結します。これにより、企業は新たな成長機会を掴むための投資余力を生み出すことができるのです。
具体的には、不良在庫の削減によって以下のような経営資源が最適化され、新たな価値創造へと再配分することが可能になります。
| 最適化される経営資源 | 創出される新たな投資機会 |
|---|---|
| キャッシュフロー 在庫維持コスト（保管料、保険料、人件費）の削減や、在庫評価損の回避によって、手元資金が増加します。 |
デジタル・トランスフォーメーション（DX）推進、研究開発（R&D）、新規事業開発、マーケティング強化、人材育成など、未来の収益基盤を構築するための戦略的投資。 |
| スペース（倉庫・拠点） 不要な在庫が占有していた物理的なスペースが解放され、より効率的な活用が可能になります。 |
高付加価値商品の保管スペース拡充、物流オペレーションの効率化（自動化設備の導入など）、サテライトオフィスやショールームへの転用。 |
| 人材（ヒト） 在庫管理や棚卸しに費やされていた従業員の工数が削減されます。 |
データ分析、需要予測、顧客関係管理（CRM）など、より創造的で付加価値の高い業務へのシフト。従業員のスキルアップやリスキリングの機会創出。 |
このように、不良在庫の削減は単なるコストカットではなく、企業の成長エンジンを再点火させるための原資を生み出す重要なプロセスと言えるでしょう。総資産利益率（ROA）の改善にも直結し、金融機関からの信頼性向上にも繋がります。
不良在庫問題の根本解決を目指すプロセスは、結果として企業全体の経営スタイルを「勘や経験」に依存したものから、客観的なデータに基づいて意思決定を行う「データドリブン経営」へと変革させる絶好の機会となります。なぜなら、不良在庫の発生原因を突き詰めていくと、需要予測の甘さ、部門間の連携不足、リアルタイムでの情報共有の欠如といった、データ活用の課題に行き着くからです。
サプライチェーン全体の情報を一元的に管理し、リアルタイムで可視化できる仕組みを構築することで、企業は以下のような変革を実現できます。
不良在庫の削減という具体的な課題に取り組むことを通じて、データに基づいた客観的な意思決定が組織全体に浸透します。これは、変化の激しい現代のビジネス環境を勝ち抜くための、持続可能な競争力の源泉となるのです。
廃棄処分、専門業者への売却、セール販売、海外への輸出などの方法があります。
在庫評価損として特別損失に計上するか、棚卸資産廃棄損として売上原価または特別損失に計上します。
法的な明確な定義はありません。一般的に、販売見込みのない在庫を不良在庫、長期間動いていない在庫を滞留在庫と呼びます。
まずはABC分析などを用いて在庫を可視化し、どの在庫が問題となっているかを正確に把握することから始めます。
リアルタイムでの情報共有が難しい、入力ミスが発生しやすい、属人化しやすいといったデメリットが挙げられます。
本記事では、多くの企業が抱える不良在庫問題について、その根本原因と具体的な解決策を解説しました。不良在庫が減らない原因は、単なる現場の管理ミスではなく、より構造的な問題に根差しています。その結論として、以下の3つの根本原因が挙げられます。
これらの原因は、部門間のデータ分断や属人的な業務プロセスといった、企業経営の根幹に関わる課題です。短期的な対策として在庫の評価基準を見直すことも重要ですが、問題の再発を防ぐためには、データに基づいた客観的な意思決定を可能にする仕組み作りが不可欠です。
特に、販売、生産、在庫といった基幹情報を一元管理し、部門間の連携を促進するERP（統合基幹業務システム）の導入は、根本的な解決策として有効な選択肢となります。Excelや各部門で分断されたシステムでの管理に限界を感じているのであれば、自社の課題解決にERPがどのように貢献できるか、一度情報収集を始めてみてはいかがでしょうか。
不良在庫の削減は、単なるコストカットやキャッシュフロー改善にとどまりません。経営資源を最適化し、データドリブンな経営体制へと変革することで、企業の持続的な成長を実現するための重要な一歩となるのです。