予材管理とは？営業成果を上げる実践方法と予実管理との違い

「営業目標を達成するために、月末になるといつも慌ててしまう」「なぜ目標を達成できないのか、根本的な原因がわからない」多くの営業組織がこのような課題を抱えています。その原因は、結果だけを追いかける従来の「予実管理」にあるかもしれません。安定的に目標を達成し続ける強い営業組織には、未来の売上につながる"材料"を管理する「予材管理」という考え方が不可欠です。

本記事では、予材管理の第一人者が提唱するメソッドを基に、その本質から具体的な実践方法、成果を最大化するポイントまでを網羅的に解説します。単なる精神論ではなく、科学的なアプローチで営業目標を達成するための仕組みづくりを、この記事で手に入れてください。

この記事を最後まで読めば、なぜ今まで目標達成が困難だったのかが明確になり、継続的に成果を出し続けるための具体的なアクションプランを描けるようになります。

予材管理とは？営業組織に欠かせない"売上の源泉管理"

予材管理とは、将来の売上につながる可能性のある営業案件や見込み材料である「予材」を管理し、計画的に目標達成を目指す営業マネジメント手法です。 多くの企業で、月の売上目標が未達に終わった際、その原因が十分に分析されないまま翌月を迎えてしまうケースは少なくありません。予材管理は、こうした状況を打開し、営業目標の達成を個人のスキルや市況といった不確定要素に委ねるのではなく、組織的かつ科学的なアプローチで実現するために注目されています。

この手法の根幹には、「最低でも目標は達成する」という考え方があります。 従来の営業手法が、設定された目標に対してぎりぎりの案件数や商談数で活動するのに対し、予材管理ではあらかじめ目標の2倍の予材を準備しておくという特徴的な考え方を採用します。 これにより、予期せぬ失注や顧客都合のキャンセルといった不測の事態が発生しても、他の予材でカバーすることが可能となり、目標達成の確度を飛躍的に高めることができるのです。 つまり、予材管理は単なるノルマ管理ではなく、未来の売上を安定的に創出するための「売上の源泉」を管理する、極めて戦略的な営業プロセス管理手法と言えます。

「予材」が意味するものとは？未来の売上を作る"材料"のすべて

予材管理における「予材」とは、単に受注確度の高い商談中の案件だけを指すわけではありません。まだアプローチできていない潜在顧客から、具体的な提案段階にある見込み顧客まで、将来的に売上へ転換する可能性のあるすべての「材料」を含みます。
これらは一般的に、その確度や進捗状況に応じて以下の3つのフェーズに分類され、管理されます。

予材管理では、これら3つの「材料」を常に潤沢に保有し、「白地材」から「仕掛材」へ、そして「仕掛材」から「見込材」へと計画的に育てていくプロセス全体を管理します。 これにより、営業パイプラインが枯渇することなく、継続的な売上創出が可能となるのです。

なぜ今、予材管理が注目されるのか？

市場の不確実性が増し、顧客の購買行動が複雑化する現代において、従来の勘や経験、個人の能力に依存した営業スタイルは限界を迎えています。このようなビジネス環境の変化が、予材管理の重要性を一層高めています。

多くの企業が導入している「予実管理」は、過去の実績と現在の予測を比較分析することに主眼が置かれます。しかし、目標が未達だった場合に「なぜ未達だったのか」という過去の分析に終始しがちで、未来の成果を創出するための具体的なアクションにつながりにくいという課題がありました。一方で、予材管理は未来志向のアプローチであり、目標達成に必要な材料が今どれだけあるのか、そして今後どのように確保していくのかという「未来の数字」を可視化し、先手を打つことを可能にします。

営業活動を体系化し、プロセスを明確にすることで、営業担当者のスキルに依存しない、組織全体で安定的に高い成果を維持できる仕組みを構築できる点が、予材管理が現代の企業経営において強く求められる理由です。 成果が安定することで営業担当者の心理的な余裕が生まれ、より質の高い提案活動につながるという好循環も期待できます。

予材管理と予実管理の違い

営業成果を最大化し、企業の持続的な成長を実現するためには、適切なマネジメント手法の導入が不可欠です。その中でも、「予材管理」と「予実管理」は、多くの企業で用いられる代表的な手法ですが、その目的やアプローチは大きく異なります。両者の違いを正しく理解し、自社の状況に合わせて使い分ける、あるいは連携させることが重要です。

端的に言えば、予材管理が「未来の売上を創出するための先行管理」であるのに対し、予実管理は「過去の実績を評価し、計画との差異を分析するための事後管理」です。 それぞれの特性を詳しく見ていきましょう。

管理する「時間軸」の違い：未来志向か過去志向か

両者の最も大きな違いは、管理対象とする「時間軸」にあります。

予材管理は、「これからどうやって売上目標を達成するか」という未来に焦点を当てます。 将来の売上につながる可能性のある「予材（見込み客や商談の種）」を計画的に創出し、管理することで、目標達成の確度を高めることを目指す、未来志向のマネジメントです。 常に先の展開を見据え、能動的に市場や顧客に働きかける「攻めのマネジメント」と言えるでしょう。

一方、予実管理は、「立てた予算（計画）に対して、実績はどうだったか」という過去と現在の比較に重点を置きます。 予算と実績の差異を分析し、その原因を特定することで、経営課題の発見や次の計画サイクルの改善に繋げることを目的とします。 これは過去の活動結果を評価する、過去志向の「守りのマネジメント」と捉えることができます。

管理する「対象」の違い：プロセスか結果か

管理する対象にも明確な違いがあります。

予材管理が管理するのは、売上という「結果」に至るまでの「プロセス」です。将来の売上につながる「見込み」「仕掛り」「白地」といった予材を定義し、それぞれの量や質、そして次のステージへ移行させるための営業活動そのものを管理・改善の対象とします。 「どうすれば目標を達成できるのか」という方法論に踏み込むのが特徴です。

対照的に、予実管理が管理するのは、売上高や利益、コストといった財務数値としての「結果」です。 計画と実績という確定した数値を比較・分析することが中心であり、その結果に至った具体的なプロセスにまでは深く踏み込みません。 もちろん、差異分析からプロセスの問題が示唆されることはありますが、管理の主眼はあくまで結果の数値に置かれます。

マネジメントの「目的」の違い：目標達成の確度向上かギャップ分析か

それぞれのマネジメント手法が目指すゴールも異なります。

予材管理の最大の目的は、目標達成の「確実性」を極限まで高めることにあります。 例えば、「目標の2倍の予材を仕込む」といった戦略を用いることで、個々の案件の失注や市場の変動といった不確実性を乗り越え、安定的に目標を達成できる組織体制を構築することを目指します。

予実管理の主な目的は、計画と実績の「ギャップ」を正確に把握し、その原因を分析することです。 なぜ予算を達成できたのか（できなかったのか）を明らかにすることで、経営資源の再配分や次期計画の精度向上、潜在的なリスクの早期発見に繋げます。

比較表：一目でわかる予材管理と予実管理

これまでの違いをまとめると、以下の表のようになります。両者は対立するものではなく、相互に補完し合う関係にあります。未来を創る予材管理と、過去から学ぶ予実管理の両輪を回すことで、経営の精度は飛躍的に向上するのです。

これらの管理手法は、Excelなどでも実践可能ですが、データの分断や入力の非効率性といった課題も生じがちです。特に全社最適の視点からは、会計システムや販売管理システムと連携し、データを一元的に可視化・分析できるERP（統合基幹業務システム）のような仕組みを導入することが、より効果的なマネジメントの実現につながります。

予材管理に欠かせない3つの要素とは？

予材管理は、将来の売上につながる可能性のある営業案件、すなわち「予材」を3つのカテゴリーに分類し、管理する手法です。 この分類によって、営業パイプライン全体を可視化し、どのステージに注力すべきかを明確にできます。ここでは、予材管理を構成する「見込み」「仕掛かり」「白地」という3つの要素について、それぞれの役割と管理のポイントを詳しく解説します。これら3つの要素を正しく理解し、バランスを保ちながら管理することが、安定的かつ継続的な目標達成の鍵となります。

①見込み：目標達成の基盤となる「受注確実」な案件

「見込み」とは、ほぼ受注が確実視されている、確度の非常に高い案件を指します。 具体的には、顧客から発注の内示を得ている、契約締結を待つのみといった最終段階の商談がこれに該当します。この「見込み」の金額が、目標達成における土台となります。見込み案件が目標金額に対してどれだけ積み上がっているかで、達成の確実性が大きく変わるため、マネージャーは常にこの数値を把握し、万が一失注するリスクがないかを慎重に見極める必要があります。

②仕掛かり：見込みを創出する「商談中」の案件

「仕掛かり」とは、現在進行形で商談が進んでいるものの、受注が確定していない案件のことです。 顧客への提案や見積もりの提出が完了し、検討段階に入っている状態などが含まれます。「見込み」が不足している場合、この「仕掛かり」の中からいかに多くの案件を「見込み」へと引き上げるかが重要になります。 そのためには、顧客の課題やニーズを再確認し、最適な追加提案を行うなど、営業担当者の能動的なアクションが求められます。「仕掛かり」の量と質が、翌月以降の「見込み」を左右するため、常に一定量を維持し、それぞれの案件の進捗状況をきめ細かく管理することが不可欠です。

③白地：未来の売上を作る「潜在的」な案件

「白地」とは、まだ具体的な商談には至っていないものの、将来的に顧客となる可能性を秘めた潜在的な案件やターゲットを指します。 例えば、過去に名刺交換をしただけのリスト、資料請求があっただけのリード、これからアプローチすべきターゲット企業などが含まれます。「白地」は、未来の「仕掛かり」や「見込み」を生み出すための源泉であり、この開拓活動を怠ると、営業パイプラインはいずれ枯渇してしまいます。 安定した売上を継続的に創出するためには、目先の「見込み」や「仕掛かり」を追いかけるだけでなく、常に「白地」に対するアプローチを続け、新たな種を蒔き続ける活動が極めて重要です。

これら3つの要素の関係性を理解し、自社の営業プロセスに当てはめて定義を明確にすることが、予材管理を成功させる第一歩となります。以下の表は、各要素の定義と具体例、そして管理におけるポイントをまとめたものです。

予材管理をするメリット5つ

予材管理は、単に営業目標を達成しやすくするだけでなく、営業組織全体に多岐にわたる好影響をもたらすマネジメント手法です。行き当たりばったりの営業活動から脱却し、科学的かつ戦略的な営業組織へと変革を促します。ここでは、予材管理を導入することで得られる5つの主要なメリットを詳しく解説します。

①目標達成の確実性を高め、売上を安定させる

予材管理の最大のメリットは、営業目標達成の確実性を飛躍的に高め、事業全体の売上を安定化させることです。 多くの企業で採用されている予実管理は、期末が近づいてから「目標に足りない」と慌てるケースが少なくありません。これは、結果（実績）を管理する手法だからです。

一方、予材管理は、目標達成に必要な「予材（将来の売上につながる可能性のある案件や材料）」をあらかじめ目標の2倍など、バッファを持って確保することを前提とします。 これにより、万が一失注する案件が出たとしても、他の予材でカバーできるため、目標達成の蓋然性が格段に高まります。常に「最低でも目標達成ができる」状態を作り出すことで、売上の波を平準化し、経営の安定に大きく貢献するのです。

②営業プロセスの課題を可視化し、改善サイクルを加速する

第2のメリットは、営業活動のプロセスにおけるボトルネックを明確に可視化できる点です。予材管理では、案件を「見込み」「仕掛り」「白地」といったステージに分類して管理します。

これにより、例えば「白地から仕掛りへの移行率が低い」「仕掛りから見込みへのリードタイムが長い」といった、どの段階に課題があるのかをデータに基づいて特定できます。課題が明確になることで、マネージャーは精神論ではなく、具体的な改善策を指示できます。例えば、白地顧客へのアプローチ手法を見直したり、仕掛り案件に対する提案内容を強化したりといった的確なアクションが可能となり、組織全体の営業プロセス改善が加速します。

③未来志向の科学的な営業マネジメントへ転換する

予材管理は、マネジメントのあり方を大きく変革します。従来の予実管理が「過去の実績」を問い詰める"結果管理"になりがちなのに対し、予材管理は「未来の成果」を創出するための"先行管理"です。

マネージャーの役割は、部下の実績を責めることではなく、目標達成に必要な予材が足りているか、各予材の質は十分かを常にモニタリングし、未来の売上を確保するための proactive（主体的・積極的）な指導を行うことへと変化します。 これにより、勘や経験に頼った旧来のマネジメントから脱却し、データに基づいた科学的な営業組織を構築することが可能になります。

④営業担当者の主体性を引き出し、生産性を向上させる

予材管理を導入すると、営業担当者一人ひとりの生産性向上も期待できます。 目標達成までの道筋が「見込み」「仕掛り」「白地」の積み上げで可視化されるため、各担当者は今何をすべきかが明確になり、主体的に行動しやすくなります。

常に十分な予材を持つことで心理的な余裕が生まれ、目先の案件に一喜一憂することなく、より質の高い提案活動に集中できます。 結果として、個々の営業スキルが向上し、チーム全体の生産性が底上げされるのです。

⑤組織の営業力を強化し、属人化を防止する

最後に、予材管理は営業ノウハウの属人化を防ぎ、組織全体の営業力を底上げする効果があります。 ハイパフォーマーがどのようにして質の高い「予材」を創出しているのか、そのプロセスや行動が可視化・共有されるためです。

これにより、成功の型を組織の「形式知」として蓄積し、チーム全体で再現性を高めることが可能になります。 特定のエース人材に依存する不安定な組織体質から脱却し、誰もが一定水準以上の成果を出せる、強く安定した営業組織を構築することにつながるのです。

予材管理をするデメリット４つ

予材管理は、営業目標達成の確度を飛躍的に高めるポテンシャルを秘めたマネジメント手法ですが、その導入と運用には注意が必要です。メリットばかりに目を向けていると、思わぬ落とし穴にはまり、かえって組織のパフォーマンスを低下させてしまうリスクも存在します。ここでは、予材管理を導入する際に想定しておくべきデメリットを具体的に解説します。

①管理工数の増大と現場の負担増加

予材管理を機能させるためには、これまで管理していなかった「見込み客へのアプローチ」や「長期的な関係構築中の顧客」といった、いわゆる「仕掛かり案件」までをデータとして可視化する必要があります。これにより、営業担当者の入力作業や報告業務が大幅に増加することは避けられません。SFA（営業支援システム）やCRM（顧客関係管理システム）といったツールを導入したとしても、その基となる情報を入力するのは現場の担当者です。

日々の活動に加え、予材の洗い出し、ステータスの更新、活動内容の記録といったタスクが増えることで、本来最も注力すべき顧客との対話や提案活動の時間が圧迫される可能性があります。結果として、現場の疲弊感を招き、エンゲージメントの低下につながるリスクがあることは十分に理解しておく必要があります。

②短期的な視点に陥り、顧客との中長期的関係構築を阻害するリスク

予材管理は「目標達成に必要な量の予材を確保する」という考え方が基本です。しかし、この「量」を追い求めるあまり、目先の数字作りに終始し、中長期的な視点での顧客育成がおろそかになる危険性があります。

例えば、「すぐに案件化しないが、将来的に大きな取引に発展する可能性のある顧客との関係構築」といった活動は、予材管理の指標上、評価されにくい傾向があります。マネジメント層が短期的な予材の量のみを追求すると、現場の営業担当者は、時間がかかるものの重要な顧客育成活動を後回しにし、手っ取り早く案件化しそうなリードばかりを追いかけるようになりかねません。これは、企業の持続的な成長の芽を摘んでしまうことにつながるため、極めて注意が必要です。

③数値目標への過度なプレッシャーによる弊害

目標から逆算して行動を管理する予材管理は、必然的に数値に対する意識を高めます。これはメリットであると同時に、過度なプレッシャーを生み出す要因にもなり得ます。目標達成へのプレッシャーが強すぎると、次のような問題が発生する可能性があります。

これらの弊害は、予材管理の根幹である「データの正確性」を揺るがし、未来の売上予測どころか、現状把握すら困難にさせます。結果として、マネジメントの意思決定を誤らせる危険な状態に陥ります。

④導入・定着の失敗による形骸化

予材管理は、単にツールを導入したり、管理表を作成したりするだけで成功するものではありません。その目的やメリットが組織全体、特に現場の営業担当者にまで深く浸透していなければ、「マネージャーのための管理業務」と見なされ、形骸化してしまうリスクが非常に高い手法です。

目的が共有されないままトップダウンで導入を進めると、現場からは「やらされ感」が生まれ、日々のデータ入力も次第に形だけの内容になっていきます。不正確で更新されないデータが溜まった管理ツールは誰にも使われなくなり、導入にかけたコストや時間がすべて無駄になるだけでなく、組織に新たな不信感を生むことにもなりかねません。

これらのデメリットは、予材管理そのものの欠陥というよりは、導入・運用のプロセスにおける設計ミスやコミュニケーション不足に起因するものが大半です。以下の表に、主なデメリットと対策の方向性をまとめました。

予材管理を成功させるためには、これらのデメリットを事前に理解し、自社の組織文化や営業スタイルに合わせて適切にカスタマイズしながら導入を進める視点が不可欠です。

予材管理を実践する5つのステップ

予材管理は、単なる概念の理解に留まらず、日々の営業活動に落とし込み、実践してこそ真価を発揮します。ここでは、予材管理を組織的に導入し、成果へと繋げるための具体的な5つのステップを解説します。これらのステップを順に実行することで、営業組織は目標達成に向けた再現性の高い仕組みを構築できるでしょう。

① 売上目標から逆算して必要な予材量を設定する

予材管理の第一歩は、達成すべき売上目標から逆算し、どれだけの「予材」が必要かを定量的に算出することです。多くの企業では、目標の2倍の予材を準備することが一つの目安とされています。 これは、すべての案件が成約に至るわけではないという現実を踏まえ、失注や遅延といった不確実性を吸収し、目標達成の確率を最大限に高めるためのバッファを確保する考え方です。

例えば、月間の売上目標が1,000万円で、過去の実績から平均的な成約率が20%だとします。この場合、単純計算では5,000万円分の案件（商談）があれば目標を達成できることになります。しかし、予材管理ではさらにその2倍、つまり1億円分の予材を仕込むことを目指します。これにより、予期せぬトラブルが発生しても、他の予材でカバーできる体制を築きます。

この「目標の2倍」という基準は絶対的なものではなく、業種や商材、市場環境によって最適な倍率は異なります。自社の過去データや営業プロセスの特性を分析し、最適な予材量の基準を設定することが重要です。

② 予材の定義と評価基準をチームで統一する

必要な予材量が決まったら、次に「何をもって予材とするか」という定義と、その評価基準をチーム全体で統一する必要があります。この定義が曖昧だと、メンバーによって案件の捉え方が異なり、正確な予材管理ができなくなります。一般的に予材は、「見込み」「仕掛り」「白地」の3つに分類して管理されます。

これらの定義に加え、各案件の「確度」を客観的に評価するための基準も設定します。例えば、Aランク（確度80%以上）、Bランク（確度50-80%）、Cランク（確度30-50%）のように、営業の進捗ステージと連動させた基準を設けることで、誰が見ても同じ評価ができるようになります。

こうした基準をチームで共有し、共通言語を持つことで、報告の精度が上がり、マネージャーはより的確な状況判断を下せるようになります。

③ 案件をステージ別に可視化・数値化する

定義と基準が定まったら、次はすべての案件を定義されたステージに沿って分類し、パイプラインとして可視化・数値化します。Excelやスプレッドシートでも管理は可能ですが、リアルタイム性や分析の容易さを考えるとSFA（営業支援システム）やCRM（顧客関係管理）の活用が効果的です。

可視化によって、チーム全体が「どのステージに」「どれくらいの金額の案件が」「何件あるのか」を一目で把握できるようになります。これにより、例えば「仕掛り案件は多いが、見込み案件が少ない」といったパイプラインの滞留やボトルネックを早期に発見できます。 また、各ステージの案件数、金額、滞留期間などを数値化することで、営業プロセス全体の健全性を客観的に評価し、改善に向けた具体的なアクションを検討できるようになります。

④ 定期的なレビューで「質と量」を改善する

予材管理は、一度仕組みを作って終わりではありません。週次や月次など、定期的なレビューを通じて予材の「量」と「質」を常に評価し、改善し続けることが不可欠です。レビュー会議では、以下のような点を重点的に確認します。

こうしたレビューは、単なる進捗確認の場ではなく、チーム全体の営業スキル向上やナレッジ共有の場としても機能します。 成功事例を共有し、課題に対してチームで解決策を議論することで、組織全体の営業力を底上げすることができます。

⑤ SFA・CRMツールで予材を自動的にトラッキングする

予材管理を組織に定着させ、その効果を最大化するためには、SFAやCRMといったツールの活用が極めて有効です。 これらのツールは、これまで手作業で行っていた多くのプロセスを自動化し、営業担当者の負担を軽減すると同時に、マネジメントの質を向上させます。

具体的には、以下のようなメリットが期待できます。

特に、販売管理や会計システムといった基幹システム（ERP）とSFA/CRMを連携させることで、受注後の売上実績データまでシームレスに繋がり、予材から実績までの一連の流れを正確にトラッキングできるようになります。 これにより、全社的な視点でのデータドリブンな経営判断が可能となるのです。

予材管理で成果を出す3つのポイントとは？

予材管理を単なるタスク管理で終わらせず、営業組織の文化として根付かせ、継続的に成果を上げていくためには、いくつかの重要なポイントがあります。ここでは、特に意識すべき3つのポイントを解説します。

①属人化を防ぎ、チーム全体で数字を共有する

予材管理の成否を分ける最初のポイントは、営業活動の属人化を徹底的に排除し、チーム全体でリアルタイムに数字を共有する文化を醸成することです。特定のトップセールスマンの個人的なスキルや勘に依存した営業組織は、その担当者が不在になった途端に業績が大きく傾くリスクを常に抱えています。

予材管理を導入することで、各営業担当者が保有する「予材」の量や質、進捗状況がすべて可視化されます。これにより、以下のようなメリットが生まれます。

重要なのは、SFA（営業支援システム）やCRM（顧客関係管理）といったツールを活用し、情報共有を「仕組み」として定着させることです。これにより、誰もが同じ基準で数字を捉え、チーム一丸となって目標達成に向かう強固な組織基盤を構築できます。これは、部門最適に陥りがちなExcelでの個別管理では決して実現できない領域です。

②マネージャーが“未来の数字”を見て動けるようにする

従来の予実管理が「過去」の実績と「現在」の予算を比較する管理手法であるのに対し、予材管理は「未来」の売上、つまり将来の成果につながる可能性のある材料を管理する手法'mark>です。したがって、マネージャーの役割は、過去の結果を問いただす「評価者」から、未来の成果を創出するための「戦略家」へとシフトします。

マネージャーは、チーム全体の予材の量と質のバランスを常に監視し、目標達成のために「今、何をすべきか」を判断しなくてはなりません。例えば、以下のような状況判断と具体的な指示が求められます。

このように、マネージャーが未来の数字（予材）から逆算して先手を打てるようになることが、予材管理を成功させるための鍵となります。問題が発生してから対処する後手の管理ではなく、問題の発生を未然に防ぎ、常に目標達成への最短ルートを走るためのプロアクティブなマネジメントが実現します。

③成功企業の共通点は「量×質」の両輪マネジメント

予材管理で継続的に成果を上げている企業に共通しているのは、「量」と「質」という2つの軸を両輪で追いかけるマネジメントを徹底している点です。営業活動において、量が不足すれば目標達成はおろか、質の高い案件を選ぶことすらできません。一方で、質を無視して量ばかりを追いかけても、受注につながらない無駄な活動が増え、営業担当者は疲弊してしまいます。

「量」と「質」を効果的に管理するためには、それぞれの指標を明確に定義し、計測し続けることが不可欠です。これらの指標を常に観測し、バランスの取れた営業活動を推進することが、持続的な成長の原動力となります。

これらの「量」と「質」に関するデータは、統合ERPのような全社的な情報基盤と連携することで、その価値を最大化します。営業部門の活動データが、リアルタイムで経営指標に反映されることで、経営層はより迅速かつ正確な意思決定を下すことが可能になります。量と質の両輪を回し続ける仕組みこそが、企業の競争優位性を確立するのです。

予材管理を仕組み化するおすすめツール・テンプレート

予材管理は、一度導入して終わりではなく、継続的に運用し、改善を繰り返すことで初めてその効果を最大化できます。

しかし、日々の営業活動の中で、予材の情報を手動で更新し続けるのは大きな負担となり、形骸化してしまうケースも少なくありません。そこで重要になるのが「仕組み化」です。

ここでは、予材管理を効率的かつ継続的に行うための代表的なツールとテンプレートについて、それぞれの特徴を解説します。自社の規模や成熟度に合った方法を選択することが、成功への第一歩となります。

ERPやSFAと連携した統合型予材管理

中堅企業以上の規模で、営業部門だけでなく全社的な視点で成果を最大化したい場合、SFA（営業支援システム）やCRM（顧客関係管理システム）を中核とし、さらにERP（統合基幹業務システム）と連携させた統合型の予材管理が極めて有効です。

SFA/CRMが予材管理の中核を担う理由

SFAやCRMは、顧客情報、商談履歴、活動内容といった営業活動に関するあらゆる情報を一元的に記録・管理するためのプラットフォームです。これらのツールを活用することで、個々の営業担当者が持つ予材（見込み案件）が自動的にデータとして蓄積され、チーム全体でリアルタイムに可視化されます。勘や経験に頼るのではなく、客観的なデータに基づいて予材の「量」と「質」を正確に把握できるため、予材管理の基盤として最適なツールといえます。

ERP連携で実現する全社最適の予材管理

SFA/CRMが営業現場の最前線のデータを管理するのに対し、ERPは会計、販売、生産、在庫といった企業経営の根幹をなすデータを管理します。この二つを連携させることで、予材管理は新たな次元へと進化します。例えば、SFA/CRMで管理されている受注見込みの高い予材データをERPの生産計画や在庫管理に反映させることで、機会損失の防止や過剰在庫のリスク低減に繋がります。また、予材が売上として計上された後も、ERP上で債権管理や入金状況までをシームレスに追跡できるため、営業から経理まで一気通貫した精度の高いキャッシュフロー予測が可能になります。これは、Excelなど部門ごとに最適化されたツールでは決して実現できない、統合型システムならではの価値です。

Excel・スプレッドシートで作るシンプル予材管理表